用经济学、组织管理学、人力资源学知识去分析，哪种医院具备多专业多学科联合诊疗能力，从而选取具备专业能力医院治疗。

• 用经济学原理去分析哪种医院具备多专业多学科诊疗能力

针对上一章的论点可能有人会问；“你不是医院的管理者，也不是医生、主任或院长，这些全科医院不是科室都齐全吗？你怎么知道这类医院缺乏成熟的多学科联合会诊、多学科联合手术、多学科联合治疗的机制和保障规程呢”？！其实，虽然我没有管理过医院，但是我念过3年工商管理硕士研究生课程，也有30年的企业管理经验；我从经济学、管理学和人力资源学的角度去论证和自己是患者有自己就医过程的经验总结，我就可以准确的论证出这些医院缺乏上述多学科联合治疗能力，而从我建群做研究和解答的6年来，无数的成功和失败案例和统计数字，也印证我的论证观点和经验分享的正确性。

从经济学的角度分析：因为到这类医院就医的患者，绝大多数都是单专业科室就可以治愈的患者，患有两个专业以上疾病的患者很少，肿瘤患者涉及两个专业的患者就更少，而且这类患者绝大多数就是在这类医院检查确诊肠癌怀疑肝转或者侵犯膀胱了，绝大多数人会转院到省肿瘤医院以上医院去做多学科联合治疗，导致在这类医院确诊之后因为种种原因，转院到省会肿瘤医院治疗困难，才会还继续留在这类医院治疗的患者少之又少；这就导致了一个经济学上的投资成本运作成本与收益不平衡的问题；每年在这类医院手术治疗需要多学科联合会诊、联合手术、联合治疗的患者寥寥无几；医院根本就不可能花费很大的管理和运营成本去建立一套完善的多学科联合诊疗运作机制，去专门服务这类少量的患者的就医需求，而同样的经营管理资源投入到单科室运营优化上，就可以创造出更高的经营管理效果。所以，医院运营、管理当局居于自身的经营利益和患者结构，缺乏成本效益比和动机去制定这类会妨碍单科室单专业运作的多科室联合会诊、联合手术、联合治疗的管理体制和运营机制，去服务成本效益比很低的极少数病例。

• 用组织管理学原理去分析，哪种医院具备多专业多学科诊疗能力

而从组织管理学的角度分析：医院管理高层（如副院长）通常各自分工管理几个专业科室；就拿肠癌患者整个治疗疗程经常打交道的几个科室来说，患者因为例行体检发现癌胚抗原超标，体检医生开出ct单子到影像科室做ct检查开始，进入医院的检查流程，ct检查结果发现患者直肠有不正常增厚怀疑病灶之后，医生再开出肠镜检查单子去肛肠科做肠镜，做完肠镜取样根据流程送去化验室做活检化验，化验结果反馈到肛肠科确诊肠癌；患者再根据自己的判断或者肠镜医生的建议，挂肛肠外科医院或者肿瘤科（若有）外科医生排期手术；术后肛肠外科或肿瘤外科医生再根据病情建议患者去化疗科或肿瘤内科（若有）做放化疗，需要住院治疗还要患者自己联系住院部安排入院住院，直到术后的放化疗治疗结束出院；整个从收治入院到治愈出院的全部流程，都是在一般医院很成熟、很高效的机制和程序里运作自如，这些运作机制和程序效率很高，成本很低而出错风险很低，医院的经验管理效益比很高；整个治疗流程都是单个收治专业科室跟辅助科室（如；影像检查科室，化学化验科室）的单向流动程序；不会出现两个平等专业科室之间的互动，确诊肠癌的肛肠科医生需要其它辅助科室配合的业务，医生会开出如：ct、核磁、超声、血常规、生化化验、活检等单子去专业的医院配套科室检查，检查的结果反馈回来之后，医生在根据检查或化验结果进行诊断、手术或打针、开药、发现其它专业科室的疾病就让患者自己再挂其它科室医生的号，患者自己去其它的专业科室就医，这样，患者的多学科协调治疗多个学科疾病的整合功能和成本是由患者自己承担的，多学科联合治疗出现协调的错误的不利结果也是由患者自己承担的，这类医院并不会为这些少量的患者建立一个多个专业接诊科室，联合会诊、联合手术、联合治疗的复杂、成本高昂、妨碍固有的运作效率的运作机制，去服务这些极少数的患者，因为它不具备管理学的成本效益原则和利益诱因而缺乏管理成本来源，去建立一个管理部门出台一整套复杂的多科室交叉管理流程机制，纳入医院的整体运作机制去保障多学科联合诊疗的业务日常运作的少量需求。

• 用人力资源学的原理去分析，哪种医院具备多专业多学科诊疗能力

从人力资源管理学的角度进行分析：两个专业科室（如；肛肠科与肝胆科或者肛肠科和泌尿科）的联合会诊、手术、治疗机制最初开始的时候，都是由主管的副院长协调少量需要两个科室诊疗业务，要是这两个科室有幸刚好由一个副院长主管的还好，若两个科室是由两个副院长主管的，那么有权力协调两个科室联合会诊、手术、治疗流程的业务就只有院长；所以你经常看到一些地级市的领导就医的时候，都要院长亲自协调，才能够满足市领导安全、高效的多学科联合就医事宜。

先说两个科室刚好由一个副院长主管的，主管副院长可以垂直的领导管理这两个科室，副院长固有的职能和职权，有权、有责协调这两个科室的非正常交叉业务的协调，但是前提是这个副院长必须懂得这两个科室的专业知识的主任医生晋升到这个副院长职位的人，否则的话这个副院长虽然有权有责协调两个科室的交叉诊疗业务，但是他（她）却没有专业能力去协调这两个专业科室的交叉诊疗业务能力，有幸这位副院长刚好是做过这两个科室的医生，具备协调这两个科室的能力，医院才能够在固有的运作机制下处理少量的这类专业科室交叉的诊疗业务；而能够享受这种医院靠垂直职能去协调两个专业科室的专业能力去治疗一个需要多专业多学科诊疗需求的患者，必然是医院所在城市的达官贵人才有这个待遇。

医院要开展多专业学科联合诊疗业务首先必须有个主管多科室交叉诊疗业务能力的副院长，有他（她）制定一套跨专业科室的诊疗流程程序和一套多专业学科交叉联合诊疗业务的责权利均衡的人力资源管理机制，才能够保障这种业务开展之后涉及到的一系列人力资源政策的配套机制；如；必须制定那个科室？科室里谁有权力有责任发起多专业多学科联合会诊的程序？程序发起之后其它平行的科室由谁来承接联合诊疗程序的诊疗任务？科室里谁有权有责派出有专业能力的适当医生参加联合会诊的会议？形成联合治疗方案之后，又哪个科室有权有责主动发起联合手术程序？哪个专业科室根据跨科室诊疗程序被动承接另一个科室发起的联合诊疗单子？哪个科室哪个人有权有责主持会诊会议？又哪个科室哪个参会人员最后确定诊疗方案？哪个科室有权有责发起联合手术任务？哪个科室被动的根据垮科室流程规定的责任有权有责派出有协调完成联合手术任务的医生参加联合手术任务？术后患者是收住在哪个科室的住院部区域，又哪个科室负责术后的每天巡查病房和后续的住院治疗措施？患者治愈出院的评估和批准由哪个科室最终评估和批准执行；患者的出院医嘱和出院配置两个专业疾病的药物回家继续服用？医院要做多专业多学科联合诊疗在责权上就要大量的修改医院各个专业科室的规程，建立各个科室各自因应多学科、多专业诊疗规范的规章制度和诊疗程序，去规范这些程序能够正常运行的责任和权利划分，划定权利界限，落实责任范围才能够搭起一个支撑其跨专业、跨学科的联合诊疗疗程的安全和具备成本效益的运作机制框架，而它还远远不够。

• 不要小看一个全科医院要建立一套多专业多学科联合诊疗机制的艰难性，不能够想当然的以为全科医院就具备多学科诊疗能力，有能力治疗你涉及多器官疾病。

责任和权力框架搭建完成之后，要是不厘清责权利最后的利字，所有的参与联合诊疗任务的科室和医生都是没有利益动力的，医院要调动两个科室以上参与多专业、多学科诊疗任务的科室和医生的积极性，就必须制定一系列的各种可能的联合诊疗任务项目的收费价格标准，而参与联合诊疗任务的各个科室可以分到多大比例的诊疗收费分成？各个参与联合诊疗任务的医生又可以分到这个联合手术费用的比例是多少？医院管理当局要在医院建立一套多专业多学科的联合诊疗服务的管理流程，比建立一个新的单专业垂直科室全科医院的管理机制还要庞大而复杂，而运作管理程序越复杂，管理难度就越大，出现医疗事故的概率就更高，医院的风险就更大，它必须专门成立庞大的管理机构去领导协调这些多专业多学科诊疗的运作程序和保障程序去运作和保障这种多专业多学科诊疗业务的顺利运行。

最后是人见人怕的医疗事故的责任划分和责任承担问题，多专业、多学科联合诊疗最难处理的就是医疗事故的责任划分问题；我举一个简单的收治一个低位直肠癌影像还不能够确诊肝肺转移的患者的多专业多学科诊疗的患者，最后治疗失败，最后患者原位复发、肝肺多发转移进入晚期短时间死亡的责任究竟是由谁承担的问题；治疗失败就是患者或家属不追究责任，拉低医院肠癌的治愈率和五年生存率，责任究竟由谁承担的问题，就涉及肛肠外科、肛肠内科、肝胆科、心肺科、肿瘤外科、肿瘤内科，或放射科和化疗科，配合治疗的化验室、影像诊疗科室；而导致患者术后复发转移的原因可能是肛肠内科做肠镜的时候距离肛门的距离诊断有误；也可能影像室的ct或核磁影像报告肿瘤下缘的距离肛门距离有误，也有可能是低位直肠周边的影像和报告描述的侵犯周边的程度描述有误；也有可能是肛肠科外科手术医生的手术时切除和清理范围有误；也有可能是放疗科医生术前新辅助放疗治疗的剂量和次数有误，也有可能是术后病理科的活检化验的术后病理有误，导致化疗科制定的化疗方案制定有误；而所有被指责出现失误的科室和医生都不会承认自己出现失误，都会推给上一个检查治疗程序出现错误，导致自己的治疗程序出现错误，或者直接的辩解到他（她）那里的治疗程序都是正确的，是下游科室的治疗程序错误导致复发转移的。

• 医院是生死之地，肠癌是要命的病，生命只有一次，选择医院和医生诊治3期以上肠癌，要千万千万慎重！

工厂的生产流程出现错误，最后只是出现残次品或者废品，损失的是成本和金钱，而医院的诊疗程序出现错误可能出现的就是残废或者废人甚至死人。前者损失的是金钱而没有道德责任，而医院出现医疗事故的专业和道德责任压力山大，所以，工厂可能只有一个流程的管理流程和一套管理措施去跟进管理；而医院人命关天，往往要2-3套程序去保证万无一失，不会出现医疗事故；所以，地级市和一些省会的全科医院在没有建立几个技术力量雄厚的招牌科室和学科室带领者，储备雄厚的后备力量之前；需要多专业多学科诊疗需求的患者到院或转院到院治疗的患者达到一定数量之前；它是不可能在符合经济学、组织管理学和人力资源学原理的基础上，去建立一整套多专业多学科联合诊疗的体制和机制去运作、建立多套严谨的规程去保障，去承接多专业多学科联合诊疗业务的。

结论：全科综合医院理论上和实践上因为接诊需要多专业多学科联合诊疗能力的患者占比很小，不具备形成多个强大的专业学科带头人的实质力量去建立形成多个专业科室高水平的诊疗能力，进而建立一套完善的多专业多学科联合诊疗的运作体制和机制，制定运作多专业多学科的诊疗流程和制定严谨的诊疗规程保障多专业多学科的诊疗业务质量，去开展承接有多专业多学科诊疗需要的患者就诊业务的；任何肠癌患者确诊后术前检查发现肠癌涉及多个专业、多个学科、病情有可能侵犯多于一个器官的患者，不能够看见全科医院各种科室都有，就认为这种医院有能力接诊需要多专业多学科联合治疗才能够诊治的疾病，而应该立即转院到专业的肿瘤医院或者已经形成治疗肠癌的多专业多学科能力的省会肛肠医院（如上海的长海肛肠医院，广州由肛肠医院发展起来的中山第六附属医院）治疗。

这类专业肿瘤和肛肠医院已经经过数十年的专业科室建设，已经建成运作了几十年的肛肠科、肿瘤科，放化疗科、肝胆科、泌尿科都非常强大而出名，庞大的慕名到来就诊和转院而来就诊的肠癌患者数量庞大，一早就几倍条件和现实需要建立起一套相关专业科室联合诊疗的运作体制和运行机制、诊疗流程和保障规程；专业医生力量雄厚，医院的专业历史悠久，积累做研究的治疗病例存量庞大，诊疗丰富经验和成熟机制做多专业多学科联合诊疗，机制、程序运作成熟，专家医生力量雄厚，应对中晚期肠癌患者的多专业多学科能力一流，专业研究能力超群，专业或学科带头人经常是国家肠道肿瘤或肿瘤协会或学会的会长副会长，会员单位和个人，是时时能够修改国际肠癌诊疗指南的专业学科风云人物。在地级市医院或省级全科医院确诊的怀疑是中晚期的患者和家属，一定要果断的转院到这种全省只有1-3个的专业肠癌诊治医院或专业的省肿瘤医院治疗，才能够治疗三b期以上的肠癌，特别是低位直肠癌和怀疑肝肺转移、或怀疑侵犯膀胱和妇科器官、怀疑侵犯肛门功能器官，肠癌肠段周边病情复杂的患者，一定要转院到上述的专业医院接受治疗，以极大的提高治愈率和五年生存率。